「爭鮮集團是個什麼東西啊？」當台北市政府斥資19億元投資的台北高鐵購物廊標案開標，爭鮮集團除了固定權利金外，以能提供每年20.6%的回饋金比率條件贏得招商權，在場的市府官員忍不住發出疑問。這場標案在爭鮮創辦人陳津秋勢在必得的前提下，以超高回饋金比率得標，取得台北高鐵車站購物廊的招商經營權。 生涯轉折 出人意料 陳津秋的生涯轉折經常出人意料，但他從不對任何改變感到意外。20年前，他是溫州街的成衣商，早年台灣有名的「津秋外銷成衣」是他手創企業，一度十分風光，但在生產線外移後，陳津秋立刻考慮轉型，一腳跨入餐飲業，1998年成立爭鮮迴轉壽司，炒熱了台灣的迴轉壽司市場。隨後陳津秋又開了同系列的「旺角」以及其他連鎖餐飲事業，營業額也逐步上升。 陳津秋的動作快、狠、準，他看過土地到投標，只用了短短幾個月時間，為了確保可以取得招商經營權，將回饋金比率超過20%，遠超過其他大型競爭對手開出的比率。得標同時，他也聽見不認識他的競爭對手私下說「20%是瘋子，他們一定做不下去！」陳津秋也不生氣，笑嘻嘻的說：「那就看我們怎麼幫市政府賺錢啊！」 賺錢機會 無所不在 陳津秋相信，賺錢機會無所不在，甚至沒有特別去招募百貨背景的人才，希望高鐵購物廊「跟別的地下街、百貨公司越不同越好」。集團發言人、陳津秋的女兒陳上樸今年26歲，跟在父親身邊學習，她說，從來沒有看到父親有什麼煩惱的事情，什麼困難都能應付得來。 作為集團創辦人，陳津秋卻放手讓專業經理人處理所有事物。爭鮮的執行長梁銘聰年紀輕輕就當上執行長，陳津秋卻說：「年輕才好啊，沒有任何包袱！你們不想看到每次都是我這老頭出來吧！」外界質疑爭鮮沒有百貨背景，做起來會很艱難，陳津秋說，他就是不願意，要是做一個跟新光三越、SOGO一樣的商場，那還有什麼競爭力？就連回饋金比率拉到20.6%，都是他的主意，即使競爭對手一定不會開出比20%更高的標準，他也不用19%去競爭，「萬一輸了怎麼辦？我要確保我會贏。」 員工休閒 考績加分 將這種不按牌理出牌的習慣應用到企業管理中，爭鮮集團有不一樣的管理風格。陳上樸說，爭鮮員工的考績中，有一項「休閒計分」，舉凡員工運動、看書或是參觀展覽，都可以列入計分，如果沒有達到「休閒計分」的標準，可能年終獎金就得打折。利用這種制度強迫員工要休閒，也是陳津秋的主意。陳津秋甚至會主動提供獎金，鼓勵員工減肥或增胖。