中華汽車轉投資大陸東南汽車，旗下最大經銷商浙江康達汽車工貿公司，今年訂出銷售 1 萬輛、挑戰 1.5 萬輛的高目標，較去年 4,500 輛有「跳躍式」成長，除了因東南汽車今年推出第一款轎車產品菱帥 (Lioncel) 之外，更重要的是董事長陳偉民打破本位主義的窠臼，移植台灣最成功營銷模式。 東南汽車去年位居大陸第二大輕客車廠，銷售僅次於瀋陽金杯客車，不過在浙江省境內，金杯只能稱老二，銷售成績只有東南汽車的五分之一，浙江康達居功厥偉，並從1998年起，年年拿下東南汽車銷售冠軍獎。 中華汽車總經銷 浙江康達是由浙江康橋汽車集團與台灣中華汽車合資成立的汽車銷售公司，康橋集團持股 49%、中華車持股 24.5%，目前是東南汽車與中華汽車浙江省總經銷。 談起為何會選上東南汽車與中華汽車合作，陳偉民說，全中國只有兩家車廠具發展前景，其中一家是福特集團投資的長安福特，另一家就是台灣中華汽車投資的東南汽車。 東南汽車由中華汽車派遣的主管來主導經營，帶進台灣發展多年營銷、生產新技術，可以讓東南汽車不用「走彎路」 (嘗試錯誤) ，以「一次到位」的跳躍式發展，直接打進大陸消費市場。 同時在中華汽車快速與強大的車型改款設計能力支持下，將加快產品推陳出新的速度，正好符合大陸消費者「喜新厭舊」的特性，有效營造東南汽車產品競爭優勢，使東南汽車得以在短短數年內成大陸第二大輕客車廠，以及生產第一年就開始獲利的關鍵。 這也是陳偉民去年獨排眾議，邀請中華汽車投資入股浙江康達的主因，希望透過中華汽車的投資，獲得更多行銷上的資源。 採目標管理策略 其次，東南汽車與中華汽車採用的「目標管理」策略，不斷刺激經銷商衝刺銷售成績，陳偉民也加以採納，給各分公司、銷售業代訂目標，並仿效中華汽車，在每家分公司高掛業績看板，隨時提醒員工要達成目標。 面對市場競爭日趨激烈，浙江康達在行銷上，採用主動出擊的策略，沿襲中華汽車「一對一」營銷的策略，派業代上門拜訪客戶，陳偉民認為超過八成的消費者對於汽車並不了解，更沒有所謂的品牌認同，只要能讓客戶有更多機會了解東南汽車的產品，就多一分銷售成功的機會，透過每位業代每天至少要拜訪 15 位客戶的方式，快速達成銷售業績。 「銷售獎金」制度是台灣汽車銷售上發展出的成功的策略，也是從目標管理策略中，衍生出來的關鍵制度，浙江康達率先採納。 陳偉民解釋，銷售獎金制度是給每位業代訂定銷售目標，達成目標可領取基本工資人民幣200元，超過目標的部分，每一輛就發給一定金額獎金，每跨過五輛、十輛等關卡，獎金倍數成長，刺激業代努力衝刺銷售業績。 陳偉民說，在採用銷售獎金制度後，周末假日不用他嘮叨，員工自然會主動來加班賣車，他更是放膽大舉召募新人擔任康達業代，浙江康達員工人數從剛創立的十幾人擴張至目前的680人，今年預計還將召募160個大學本科系新鮮人。 陳偉民認為，中國人喜歡當老闆，銷售獎金制度，正是讓銷售員自己當老闆的表現。同時他也透過外面調查機構，每月向員工進行滿意度調查，了解主管對員工的領導、服務是否妥當，並據以改進及做替中階主管打考績，真正做到讓員工滿意、視員工為老闆境界。 人人都能當副總 除了採用台灣成功行銷策略外，陳偉民也自創人人有機會當「副總」的做法，堪稱為大陸業界一絕。陳偉民說，大陸汽車市場競爭日趨激烈，逐漸掉入殺價競爭的泥淖，他認為在汽車業永續經營，必須要打「價值戰」，而不是打「價格戰」，讓每年創造自己利潤達150萬元的業代當副總經理。 包括中華汽車在台灣推動的顧客關懷制度，購車後三天至五天打電話關心客戶、五天至七天寄感謝信 (並要求業代親筆書寫，以表誠意 )，購後一個月、二個月親自拜訪客戶、關心客戶，真正做到讓顧客滿意的境界。 甚至陳偉民還在浙江康達推動感謝信作文比賽，將優秀作品做為範本，供其他業代參考。 陳偉民指出，這樣的策略，可以讓業代在行銷產品時，不會一味掉入殺價競爭的迷思，改以透過更周到的服務，讓顧客滿意，一方面保住利潤與產品形象。 目前浙江康達已經有約11位副總經理，平均年齡不到30歲，顯見英雄出少年。陳偉民說，當上副總後，隔年若利潤未能達相同水準，副總頭銜就會被拔掉，在榮譽心催使下，會讓這些副總更加努力維持水平，這幾年下來，也沒有一位副總被拉下馬，今年估計副總人數會增加至15位以上。 陳偉民表示，目標管理透過訂出一個遠大的目標，用來激勵經銷、員工努力向極限、不可能挑戰，就像他要求每家經銷商每個月夜能接到二封客戶感謝函，看起來是不可能的事情，但這卻具有指標性意義，鞭策員工努力做好客戶關係與客服工作。