明基電通和西門子手機部門的跨國聯姻，隨著出售、關閉研發單位、生產線，甚至宣布停止投資德國子公司等動作，已形同分手狀態。這樁合併案從一開始就經常被拿來和新力、易利信合併組成的索尼愛立信比較，在索尼愛立信即將慶祝五周年的前夕，兩件購併案格外引人深省。 跨入千禧年後，原本一片看好的電信產業忽然陷入低谷，2001年10月，日本娛樂巨頭新力和瑞典電信大哥易利信決定攜手，各出資50%成立索尼愛立信，易利信手機生產線全數出售給偉創力（Flextronics），只保留研發、行銷和業務機能。 反觀明基與西門子手機部門不對等合併關係、保留德國生產線等成本過高問題、母公司可支配資源不足，都成了明基不得不申請德國子公司破產的原因。 索尼愛立信合併初期，也決定將資源集中在高度價值的研發與行銷上，工廠全數由偉創力接手，截至目前為止也只自建了一座北京工廠；而明基則在無法關廠的左右支絀下，不得不決定退場。 即使是新力與易利信兩大巨頭結合，合併前兩年產品未上軌道前，易利信也曾多次跳腳，喊著要撤資，顯見大型跨國購併案需要時間磨合，也要預設風險管控計畫。明基併購西門子手機部門有許多未能預料之處，停損固然是必要措施，卻也讓人質疑事先評估不足。 明基從「主動」爭取購併，到「被動」延後損益兩平時機，最後「被迫」不得已申請德國子公司破產保護，形勢上已是節節敗退，未來要如何拿回主動權，還得仰賴管理階層的智慧。