台灣松下電器在10月迎向創業43周年，日籍總經理藤井康照提出三個主要核心競爭力，並透過「4C」的成長戰略，來達成台灣松下每年銷售成長二位數的目標，及成為松下電器集團更多項家電、消費性電子產品的全球產銷基地。 在日系企業的管理中，有許多簡潔扼要的標語、口號，是管理上一項特色。去年接任台灣松下總經理重任的藤井康照，畢業於日本國立大阪大學電機系，技術部門出身，以不到50歲接掌有「迷你松下」的台灣松下，他也是歷任最年輕的總經理，具有靈活的管理手腕。 他說，所謂三個主要核心競爭力，一是擁有基礎深厚的技術及具備獨自開發的能力；二為擁有從開發、製造、銷售到售後服務的完整事業體制；三以台灣中和母廠與廈門建松子公司形成的Best-Mix經營。 「4C」的成長戰略是Consumer─家電市場占有率第一；Communication─手機及系統解決方案事業的擴大；Car─汽車關連事業的擴大； China─廈門建松做為全球生產販賣據點。 藤井康照並提出「台灣松下21世紀躍進計畫 (Survival 21)」，以2004年至2006年的中期規劃，營運願景為每年營收二位數字成長，至2006年的獲利可占營收的10%。 也就是說，預估2006年的營收將超過400億元，每股稅後純益(EPS)倍增至10元，相當於一年可以賺回一個資本額。這種獲利能力對台灣的家電產業而言，將是挑戰極限、空前未有獲利高峰，備受同業關注。 藤井康照今年4月並被松下集團升任為日本松下理事，在松下集團的人事組織中，理事的層級相當高，相當於部長級以上、董事以下的核心層主管。他充分利用松下集團的資源，與台灣松下在產銷的優勢，讓台灣松下在未來更有茁壯的發展。 開展五大計畫 為實現「Survival 21」計畫，他提出五項重點措施，一為對經營有貢獻的商品開發，各事業群必須要擁有一個以上的主力商品，以支撐事業的發展。例如AV事業群是薄型電視和MP3多功能隨身聽、電化事業群是大型冰箱和洗衣機，並與松下電器保持密切合作，讓台灣松下成為全球的開發據點為目標。 二是實現製造改革，藉由Cell化的加速 (具有個體化的生產能力，達成多機種、少量化的生產特色)，以縮短交期、削減存貨，同時透過「清掃、清除」活動，革新製造，排除現場不必要的浪費，進而實現生產性提高，達到品質100%。例如，電化事業群是麵包機、果汁機、電磁爐的全球生產據點，及大型冰箱和洗衣機的生產輸出據點。 三以顧客本位的營業體制來擴大販賣透過開發、製造、銷售，以及服務、物流的一體化，展開顧客本位的營業力，以獲得顧客的信賴感及安心感，進而提高顧客的忠誠度，擴大市場占有率。 四為對應成為全球商品事業群的新經營體制，成立一個透明度高且與台灣松下一體的管理體制，將原本三個社內分公司，變成為從開發製造銷售一氣呵成的事業群體制。 五是完成構造改革的挑戰，在事業發展上，確保廈門建松的成長性及中和母廠的持續發展，必須更進一步推動構造改革。特別是，廈門建松的飛躍成長，早日構築自立自主的體制，中和母廠生產性的提高，更是必須徹底追求。 過去四年，松下電器在中村社長展開「破壞與創造」的雷霆改革，使得有86年歷史的松下電器脫胎換骨，在銷售及獲利上皆大有斬獲，並一舉超越SONY，成為全球最大的消費性電子公司。 去年4月，為集中資源及加強垂直整合，松下電器將過去龐大的事業部制悉數廢除，改為白色家電、AV及網路等14個商品事業群，各商品事業群在其責任範圍，根據本身市場的特性與競爭環境，建構出能戰勝專業廠商與同業的的事業構造與經營體質。 藤井康照強調，具有研發、製造、銷售、售後服務等完整產銷體系的台灣松下，面對微利時代的到來、全球化浪潮的衝擊，及松下全球商品事業群制的實施，台灣松下必須要發揮蓄積43年的核心競爭力，與松下電器的全球戰略結合為一體，才能在日趨競爭激烈的經營環境中獲得生存。 他說：「與松下集團展開一體營運，意味著我們的舞台將可擴展到全世界，只要有實力透過全世界的舞台，將可帶來更大的成長空間。」藤井康照並揭櫫至2006年在台灣家電市場占有率第一的目標，整體家電的銷售量由今年市占率18%提高至30%。 他訂出台灣松下以「We are NO1 share」為經營新方針，主要作法將以商品力、品質力、製造力為基礎，在服務及物流的支援下，成為客戶滿意度第一的台灣家電大廠。 成為迷你松下 今年台灣松下的營收可達330億元，比去年的301億元成長10%，並逐年增加外銷比重，今年外銷將首度超過內銷的營業額，凸顯「迷你松下」在松下集團的重要性。 他認為，在松下集團新的組織變革中，最大特色就是採行生產一元化的策略，將各項產品以優勢組合集中一處生產，增加台灣松下的外銷機會，今後包括冰箱、洗衣機等的大型家電，都將將在台生產。例如，600公升的大型冰箱，台灣已被松下集團指定為全球的產銷據點，已成功外銷。